能够扩展项目价值,并保证每个项目均能契合企业需求,以下降项目危险的有用办法声称能以简略易读的色彩区分来做全面化的I T项目群办理;使项目的审阅、规划、资源组织、进展追寻能予以简化或自动化,并有规范的核算办法来衡量项目报酬率。世界C I O协会的成员们以为IT项目群办理肯定不是一个简略的使命,以下是他们共享的经历
简略地说,I T项目群办理是一个做项目优先级摆放的办法。但要做好项目排序,有必要要做好两件事:首要,要按照企业需求的改变,不断地进行项目排序的调整;其次,要衡量项目是否能达到预期的效益。几个的副总裁就说:“除非有一个很强的支撑系统合作,不然IT项目群办理将无法运作。”
对他们来说,这个支撑系统是指树立一个I T程序设计办公室,担任财政、项目办理、项目组合的规范程序办理;以及一个由相关部分办理者组成的团队,专心于帮忙各作业单位在有限的I T产能下发明最大价值。他们设置了一个由各作业单位及功用单位代表们组成的办理委员会,每一个委员会成员带领一个监督小组,为他们所属的作业单位或功用单位的IT项目进行排序。
这样的架构,使项目群办理所投入的尽力获得成功。越来越多的项目由作业单位主张与主导,使得I T部分能够投注更多心力在高价值的项目上面。如此一来,部份的IT人力也能够从应用程序的开发作业中抽调出来。
假如你的公司没有这些项目群办理的机制,你该怎么办呢?Yahoo的CIOLars Rabbe 主张:「先树立一个简略的I T办理架构;定义出架构中最关键性的功用,然后着手为这些功用规划简略的规范程序。」然而对他而言,最重要的事是树立一个专责的办公室,其作业人员要专心于做好I T项目群办理(包含项目排序及资源组织),以及树立I T出产的环境(包含项目排程及预算办理)。
一旦树立好办理架构,I T项目群办理就可打开,其中会牵涉到一些行政作业。别的要留意不要让这些行政作业中的新程序及方针把咱们弄得受不了。针对这一点,项目经理也提出有用的做法:规则提出新项目需求说明时,要搜集本钱、危险、项目效益等信息进行评价;在未完结这项程序前,I T部分不能着手进行这项项目。这样的方针会让咱们觉得很官僚;所以,有必要设定了一个项目规划的门坎,限制规划大于这个门坎的项目,一定要完结一切的评价,而规划较小的项目则能够弹性处理。
若已成功地让各作业单位的高阶主管从全公司的视点来重视IT出资,则接下来最首要的应战便是怎么继续让他们坚持重视。曩昔的经历说到:”往往I T办理委员会树立后,没多久就解散了;首要原因是咱们都感到厌烦了。”
定时开会是I T需求办理委员会(由代表最常运用I T服务的作业部分及作业部分的副总裁们组成)能继续运作的关键因素。当Kraus在为Intelsat在规划IT开展蓝图(IT road map)的时侯,这个委员会每个月开一次会;但会议中无法对未议定的事项做成定论,也无法完结作业的主排程(maste r schedule),所以将会议改为每个月两次。
因为与会的副总裁们看到项目顺畅开展为他们带来优点,因而也支撑多开会。而当完结I T开展蓝图的规划后,这个会议就改回每个月举行一次了。
报、设定项目组合的开发次序、谈论资源的装备、反省项目的情况,以及想办法处理有问题的项目。专家并未运用正式的项目评分办法来衡量新的项目,但他正在测验将项目的结案反省列入委员会的作业中。
专家说到,有一个例行的会议来谈论IT项目的开发次序,有助于改进IT部分及作业单位的交流,以及作业单位与作业单位之间的交流。可是也以为,他自己仍须继续尽力于让I T项目群办理,更切合作业单位的需求。他说:”让咱们坐在一同同舟共济,唱着相同的曲调,曾经从来没有过这个姿态,但咱们做到了。咱们需要继续尽力让咱们一同来参加,并借机会教育他们。”
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